Şirket İçi İnovasyon Ekosistemi Oluşturmak ve Önemi

Şirket İçi İnovasyon Ekosistemi Oluşturmak ve Önemi
Mehmet Gökhan KARATOY

Şirket içinde çalışanlarla entegre yaşayabilen, sürekli etkileşim halinde olan, bilgi alan, bilgi veren, çevresi ile iş birliği halinde olan, verileri anlamlandırabilen, anlamlandırdığı verileri değer katan girdiler ile katma değer yaratan çıktılara dönüştürebilen inovatif faaliyetlerin tümü inovasyon ekosistemini oluşturur diyebiliriz. Bu faaliyetler şirketin gücünü artırarak, çağa ayak uydurmasını sağlar, rakiplerle mücadelede avantaj kazandırır ve aynı zamanda geleceğe hazırlayarak işletmenin sürdürülebilirliğini destekler.

İnovasyonu kurum kültürü haline getirmek ve şirket yapısına uygun bir ekosistem kurgulamak inovasyonun sürdürülebilirlik oranını artıracaktır. Kurumsal şirketler, kurumsal görünümlü şirketler, aile şirketleri, global şirketler gibi ayrıştırma yaptığımızda her şirketin kendine has özellikleri ve yönetim anlayışı vardır. Burada sistemin başarısını etkileyecek kritik olan konu dayatma bir sistem değil şirket yapısına en uygun olan çalışabilir bir sistem oluşturabilmektir. Başarılı olduğu konuşulan her çalışma, her şirkette aynı oranda başarılı sonuçlar vermeyebilir.

Profesyonel bir yaklaşım ile uyumlu inovasyon ekibi ekosistemin başarısında büyük rol oynayacaktır.

Ekosistem içinde stratejik faaliyetlerin planlanması, bütçelendirilmesi ve üst yönetimin desteği ile şirket stratejisine en uygun şekilde yürürlüğe konularak yönetilmesi gerekmektedir.
İnovasyon faaliyetlerinin, şirketin bilançosu, nakit akışı ve stratejisi ile uyumlu olması ekosistemin canlılığını ve esnekliğini artıracaktır. Bu sebeple şirket nakit akışını destekleyen inovatif faaliyetler ve bu yöndeki stratejik çalışmalar ekosistemin sürdürülebilirliği için önemlidir. İnovasyon ve ekosistem için ayıracağınız bütçe bu işi ne kadar ciddiye aldığınızı ve önem verdiğinizi de gösterir. Üst Yönetimin bu öngörüde olması, finansal desteği ile bu yönde profesyonel yaklaşım ve kararlılıkla aksiyon alması, beklenen olumlu sonuçları da beraberinde getirecektir.

İnovasyon ekibi, birbirine rakip değil ekip olmayı bilen, bölümler arası iletişimi yönetebilen, sektörü ve dinamikleri okuyabilen, teknolojileri takip edebilen ve global vizyona sahip çalışanlardan oluşmalıdır.
Başarılı olmanın en temel özelliklerinden birisi de, şirket içinde bölümler ve yöneticiler arası etkileşimin bu mantık çerçevesinde olması yani tüm bölümlerin birbirlerine rakip değil uyumlu bir ekip gibi çalışabilmesinde gizlidir.

İnovasyonu şirket içinde uygulamak için öncelikle yeni nesil çalışanları anlamayı ve onlarla nasıl çalışılması gerektiğini bilmeyi gerektirir. Küçük bir tüyo vermem gerekirse, şirket içi Challenge ve Gamification etkinlikleri ile onları motive edebilirsiniz. Yaşadığınız çağı ve yeni dünya düzenini düşünürsek dijital dönüşümü başarabilen ve adapte olan şirketlerin ayakta kalacağı kanısındayım. 2013 -2030 yılları arasında doğanlar için ALFA kuşağı denmektedir. Diğer nesillerden daha genç yaşlarda teknolojiyle etkileşime girecek olan bu çocuklar dijital çağın çocukları olarak bilinmektedir. Henüz erken olduğu düşünülse de gelecek olan ALFA kuşağına da hazırlıklı olmanın ve şimdiden onlara alt yapı hazırlamanın avantaj sağlayacağı kanısındayım. Gelecekte hem çalışanımız hem de müşterimiz olacak ALFA’lardan öğreneceğimiz çok şey olacaktır.

İnovasyon alanında yönetici tercih ederken, sosyal yanı kuvvetli, kuşak farklılıklarını anlayabilen ve yönetebilen yöneticiler tercih edilmelidir. Şirket içi bölümlerin ve ekiplerin birbirlerini doğru anlaması ve entegre çalışması bu noktada çok önemlidir. Bu sebeple şirketin yapısı, çalışan yapısı hangi jenerasyonun ağır bastığı ve kuşaklar arası farklılıkları bilmek ve yönetebilmek gerekir.

Sonuç itibarıyla başarı için Agile (Çevik ) bir inovasyon ekosistemi kurgulamak, sosyal inovasyon seviyesini yükseltmek ve kendimize doğru soruları sorarak en doğru sistemi kurmamız başarıyı yakalamanın ilk adımıdır.

Bu noktada önemli olan kritik dört konu üzerinde durmak gerekir. Tabi ki, daha birçok etken mevcut fakat inovaasyon ekosistemi için öncelikle aşağıda paylaşacağım başlıklara dikkat çekmek iste

1) Şirket ve Çalışan Yapısı

Kurgulanan sistemi uyum içinde yürütebilmek için şirket ve çalışan yapısını doğru anlamak ve dengeleri gözetmek gerekir. Çalışanların uyumunu ve iletişimini gözeterek kurulan bir yapı işletmenin çarklarının sağlıklı dönmesini sağlayacaktır. Bu noktada üst yönetimin yaklaşımı ve desteği çok önemli. Kağıt üstünde olan değil gerçekte yaşayan yapıyı anlamak, algılamak ve o yapıya en uygun sistemi oluşturmak gerekir. Bazı aile şirketleri var ki çoğu kurumsal şirketten bile daha kurumsal bir yapıda yönetilir ve daha hızlı kararlar alarak yoluna devam eder. Şirketin esnek ve hızlı kararlar alabilmesi yapıyı çevikleştirir ve daha başarılı kılar.

2) Şirket Yol Haritası

Yol haritasını belirlemeden yola çıkan şirketlerin çok bocaladığı, zaman kaybettiği, yanlış strateji yürüttüğü ve kaybolup gittiği şirketlerden olmamak için net bir şekilde yol haritasını çizmek gerekir. Hedef koymadan ilerlemek boşa efor harcamaktır. Şirketlerin çağa ayak uyduran, ekonomik şartlara göre hareket eden, teknoloji transferi yapan, gerektiğinde yönetici değiştiren, dahil olan çalışanlarla gençleşen ve dinamikleşen canlı bir mekanizma gibi hareket ettiğini unutmamak gerekir. Bu sebeple hangi alanda faaliyet gösterirseniz gösterin neyi başarmak istiyorsanız ve nasıl bir şirket olarak anılmak istiyorsanız hazırlıklarınızı ona göre yapmalısınız. Mesela dijital alanda en iyisi olmak istiyorsanız, dijitali bilmek, anlamak, sektörün ve müşterilerin ihtiyaçlarını belirlemek ve donanımsal olarak tüm ihtiyaçları karşılayacak bilgi, tecrübe ve ekipmanlara sahip olmak gerekir.

3) Doğru İş, Doğru Çalışan

Günümüzün en önemli konularından biri de Mental Capital ve istihdamı. Şirketlerin en değerli hazinesi ve şirketin yükselişini sağlayan en önemli unsur olan yetenekli insan, yani zihinsel sermaye hafife alınmaması gereken bir konudur. İşinin ehli ve alanında uzmanlaşmış kadroyu kurabilen, kadronun değer yaratmasına fırsat veren, bu değerlerden istifade ederken aynı zamanda da minimum turn over ile süreci yönetebilen şirketler başarılı olurlar. Ne kadar çok yaratıcı beyni şirket bünyesine sokabilirseniz o kadar çok değer yaratırsınız. Tabi ki doğru işe doğru çalışan mantığını da unutmamak gerekir. Şirketlerin en büyük zaaflarından biri de yeterliliği olmadığı halde uzmanlık gerektiren iş alanlarına yeterliliği bulunmayan tanıdık referanslı işe alımlardır. İlgili bölüm şirket içi faaliyetlerini doğru sürdürüyor olsa bile işlerin yürüyor olması hiç bir şey ifade etmez, asıl olan işi geliştirme kısmı ilerleyemezse şirkete değer yaratılamaz. Önemli olan sektörü takip edip işine yenlik katacak konusunda uzman kişileri istihdam edebilmektir. Bir diğer tehlikeli durum ise şirketin yerinde saymasını sağlayan yönetici tipidir. Bu tip yöneticiler, işin yönetiminde gayet başarılı olup ancak kurumsal hafıza arkasına saklanmış, yeniliğe açık olmayan tecrübeli çalışanlardır. Hangi verinin değerli olduğunu bilmeyen, veri analizi yeteneği olmayan, veriyi kaydetmeyen ve arkadan gelenlerin bu veriye ulaşamayacağı için kendisine bağımlı kalmasını hedefleyen yöneticiler/çalışanlar şirket zaafı olarak değerlendirilebilir. Şirket içindeki yetenekli çalışanlar, stratejiler, bütçeler ve tüm emekler yanlış yöneticiler/çalışanlar sebebiyle sekteye uğrayabilir. Bu durum minimum verim çıktısına, kurumsal algı ile güvenin azalmasına sebep olmaktadır. Üst düzey yöneticilerin bu durumu dikkate alarak personel seçimlerini yapması gerekir. Şirketlerin en değerli kaynaklarından biri olan zihinsel sermayenin maksimum verim ile yönetilmesi sürdürülebilirliği artıracak ve pozitif algı ile güven oluşumunu destekleyecektir.

4) Veri Analizi ve Ölçümü

Günümüzün diğer en büyük konularından biri de ölçülebilirlik. Bunu da veri analizi ile yapıyoruz. Kritik nokta, hangi veriyi toplayacağını bilmek, veriyi toplayabilmek ve doğru analiz ederek en doğru aksiyonu almaktır. Şirketi yukarı taşımak ve geleceğe ayak uydurabilmek için profesyonel yaklaşım ve doğru planlanma ile gerekli şartlar oluşturularak bölümler arası veri akışı ve entegrasyon sağlanmalıdır. Bu bağlamda şirketlerin esnek ve çevik yapıya geçmesi, ölçülebilir bir sistem oturtabilmek, aksayan noktaları hızlı tespit, anında müdahale ve geleceği okuyarak doğru stratejiyi uygulamayı sağlar.

Üst yönetim ve yöneticiler inovasyona değer veriyorsa ve şirket içinde bir ekosistem yaratılacaksa öncelikle yukarıda bahsettiğim konu başlıklarının başlangıç olarak ilk adım olduğunu belirtmek isterim. Bu yol uzun bir yoldur ve sabır ister. Peter Drucker’ın şu sözünü eklemeden geçemeyeceğim. “Kültür, Stratejiyi Kahvaltı Niyetine Yer” İnovasyonu tüm çalışanlarla benimsemek ve şirket kültürü haline getirmedikten sonra beklenen sonuç elde edilemez.

Bugüne kadarki edinimlerimle söyleyebilirim ki, İnovasyonun şirkete değer yaratabilmesi için, yarışan, yarıştıran, eğiten, eğitilen, motive eden, tüm alıcıları açık olan, gerektiğinde evrilip esneyebilen, özetle, 7/24 yaşayan interaktif bir inovasyon ekosistemi kurmak gerekir. Neye ihtiyacı olduğunu ve nasıl ulaşabileceğini bilen, çalışanlarla iç içe veri alış verişinde bulunan, aldığı veriyi anlamlandıran, anlamlandırdığı verilerle çıktı sağlayabilen, işin özü, şirket yapısına en uygun çevik bir inovasyon ekosistemi yaratmak şirketleri rakipleriyle mücadelede ön plana çıkarır ve geleceğe hazırlar. Sürekli yenilenen bir inovasyon ekosistemi demek yapıyı gerektiğinde yenileyebilmek ve güncelleyebilmek demektir. Bu sebeple şirket içi inovasyon kültürü oluşturmak ve ekosistemi interaktif tutabilmek büyümek ve rakiplerinin önüne geçmek isteyen şirketler için önemlidir.


Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir